Empresas familiares: como sobreviver à terceira geração

Apenas 5% das empresas familiares brasileiras chegam à terceira geração, mas, de acordo com especialistas, a profissionalização com ferramentas de governança pode mudar este quadro

Da Redação |Adaptação web Caroline Svitras

No Brasil, as empresas familiares representam 98% do total, segundo dados do IBGE. Entretanto, estimativas mostram que somente 30% delas sobrevivem à segunda geração e apenas cinco em cada cem empresas chegam à terceira. Para reverter esse índice, a profissionalização das empresas familiares é considerada peça-chave para o sucesso e a perpetuação dos negócios. Além de proporcionar altos padrões de governança, gestão e performance, a profissionalização também minimiza os conflitos familiares que podem, no futuro, comprometer os bons resultados e a sobrevivência do negócio.

 

Nesta entrevista, Renato Vieira de Avila – advogado, mestre em Estratégia, especialista em Direito Empresarial e Tributário – fala sobre os principais desafios das empresas familiares e como vencer obstáculos, obtendo riqueza e patrimônio para as gerações futuras.

 

Visão Jurídica – Apenas 5% das empresas familiares chegam à terceira geração. Por que isso ocorre?

Vieira de Avila – As empresas familiares caracterizam-se pelas suscetibilidades a crises internas relacionadas com a transferência do poder. Muitas não sobrevivem à sucessão da 1o para a 2o geração, e a taxa decai na sucessão da 2o para a 3o geração, sendo que somente 5% delas se perpetuam.

Entretanto, relevante pesquisa patrocinada pela PWC, líder mundial em consultoria, revela que 45% das empresas familiares nem sequer abordam este problema. Em 28%, há planejamento sucessório para executivos de segundo escalão e apenas 12% para seniores.

Da amostra global, dois terços das empresas com plano de sucessão creem que o controle permanecerá com um familiar. No Brasil, 45% das entrevistadas não anteveem alternativas, em caso, por exemplo, de falecimento, divórcio ou disputa entre sócios pelo controle acionário.
Para os 54% das empresas que preveem mudança no comando, 56,8% pretendem transferir o comando para a próxima geração, mas apenas 26% dedicam algum cuidado com a preparação dos herdeiros, 35% afirmam que não há preparação e 39% acreditam que a questão não se aplica à sua realidade.

 

VJ – Dentro desse cenário, como perpetuar os negócios familiares?

V. A.: – Os baixos índices de sobrevivência das empresas familiares, após a terceira geração, indicam problemas já conhecidos, que poderiam ter sido antecipados e discutidos anteriormente, mediante a utilização de ferramentas de governança familiar e corporativa. A separação entre propriedade, família e gestão, com a utilização de holdings e acordos de acionistas, por exemplo, serve para regular as relações entre os sócios, determinando questões como o regime de casamento de administradores, a transferência do controle e fórmulas para o cálculo do valor da empresa.

Com a criação de um conselho de administração, formado por membros independentes e dotados de conhecimento especializado, também ocorre um aumento do nível de transparência na tomada de decisões, evitando prejuízos financeiros e emocionais.

 

VJ – Quais as principais características das empresas familiares?

V. A.: – Tanto em aspectos positivos quando negativos, as empresas familiares apresentam características comuns. Ao se ponderar sobre as vantagens da gestão familiar, que sustentam o desempenho superior perante as não familiares, lista-se a visão de longo prazo, flexibilidade na tomada de decisão e comprometimento com a comunidade.

 

VJ – Quais as maiores dificuldades na díade família–empresa?

V. A.: – Na maioria das vezes, os fatos da vida, mesmo previsíveis, como nascimento, maioridade, casamento, divórcio e falecimento, não são considerados na rotina das entidades empresariais, o que é um erro em empresas familiares. Ainda que existam dificuldades em relação a tais assuntos, por questões emocionais, é possível um tratamento qualificado, no sentido de aprofundar o conhecimento das dinâmicas da família, a fim de promover a continuidade.

A experiência demonstra que apatia e omissão são os caminhos mais doloridos, financeira e emocionalmente, além de, muitas vezes, impedir o projeto de manter a geração, a preservação e a perpetuação da riqueza e do patrimônio familiar.

 

VJ – O senhor poderia falar um pouco mais sobre as ferramentas disponíveis para melhorar os resultados das empresas familiares?

V. A.: – A maioria das fraquezas observadas em empresas familiares deve-se à falta de governança familiar e corporativa, temas recentes no Brasil, mas que, em outros países, recebem cada vez mais a atenção de empresários e pesquisadores. Enquanto a governança corporativa tem como foco o monitoramento da gestão e resultados, a governança familiar prima por desenvolver lideranças, reter talentos, preservar e perpetuar os negócios e o patrimônio na família.

Pouco conhecido no Brasil, mas com eficácia comprovada em outros países, o protocolo familiar é ferramenta de governança apta a prover estabilidade aos empreendimentos familiares. Prevendo, por exemplo, plano de estudos e preparação de herdeiros, meios de humanizar a passagem do comando entre gerações e regras sobre a sucessão patrimonial e empresarial.

Assim, com vistas a amenizar apreensões, recomenda-se envolver os familiares, participantes ou não da gestão, em um processo transparente e formal, para tratar das questões complicadas. O resultado será a construção de laços sólidos de confiança e a minimização de conflitos de interesse.

 

Foto: Revista Visão Jurídica Ed.